Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

Как работает система доносов в крупных компаниях

Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

Система мотивации сотрудников строится таким образом, чтобы человеку было выгодно стучать. Например, как рассчитывается зарплата? Есть у вас индивидуальный оклад, а есть бонус по результатам работы отдела.

Бонус выплачивается по показателям работы: за соблюдение дисциплины, за рассказ руководителю о своих наблюдениях за поведением коллег. До сведения работника доводится следующее: «Дорогой, у тебя оклад 10 000 рублей, а еще есть 50 000 рублей бонуса за «помощь руководству»».

Никто не произносит слова «донос»: чаще всего это называется «наставническими функциями», «контролем дисциплины коллег».

До людей это доводят всякими хитрыми способами, чтобы они не считали себя доносчиками. За сообщения руководству их могут поощрять втихую.

Или же, наоборот, на собрании коллектива говорить, что в компании есть проблемы с дисциплиной, перерасход канцтоваров, куча телефонных счетов за личные переговоры и эту практику нужно прекратить — для чего начальством вводится некий бонус, который получит тот, кто будет регулярно «помогать руководству в сборе информации».

Очень важный фактор моей работы — слухи и сплетни. Ко мне приходят разные сотрудники — и руководители, и подчиненные; я знаю людей, которые аккумулируют информацию и хотят ею поделиться. Если пошла сплетня, то причина точно есть. Если надо, то я буду спрашивать всех коллег героя слуха. Главное — уметь правильно пользоваться полученной информацией.

В нашей компании, если сотрудник опоздал на работу или сорвал срок сдачи работ, ко мне приходит его руководитель и об этом докладывает. Дальше мы просим упомянутого сотрудника написать объяснительную записку.

На каждого работника у нас есть оценочный бланк, который заполняют руководитель отдела, руководитель подразделения, вышестоящее начальство и я. Перед заполнением бланка на каждого конкретного аттестуемого я общаюсь с его коллегами и непосредственным начальством, которое предварительно готовит свои досье на сотрудника.

Ко мне довольно часто подходят люди и жалуются — например, могут мне сообщить, что с Х. им сложно выстраивать отношения, а у А. пропал интерес к работе. Таких жалоб много, и я записываю в книжку все имена и фамилии, всю информацию, иначе потеряюсь.

Чаще всего вышестоящие сотрудники просят уволить нижестоящих; те, как правило, еще об этом не догадываются. Вот сейчас, смотрите, подошел руководитель.

Привлекает меня к тому, чтобы аккуратно уволить его подчиненного — но только не сегодня, а то у него день рождения.

На самом деле, если на сотрудника поступила жалоба, не стоит сразу считать себя, фигурально выражаясь, «приговоренным» — в каждом конкретном случае наш отдел проводит доскональное разбирательство. Но, как показывает практика, не бывает дыма без огня: если сотрудник действительно неправ, то это выясняется довольно быстро.

Пришла недавно девушка со словами: «Меня увольняют, начальник — гад, я — звезда, а кругом — одни интриганы». Вроде бы девушка толковая, претензии ее аргументированные, да и со слов начальника было понятно, что имеет место скорее личностный конфликт.

Я ее перевела в другой отдел, но через три недели пришел другой руководитель, и теперь он стал на нее жаловаться. Такие дела.

Ольга, HR-директор фармацевтической компании:

При поступлении на работу каждый наш сотрудник составляет план индивидуального развития, в котором детально прописывает все ступени своего профессионального совершенствования — сначала на три месяца, затем на полгода, потом — на год.

После этого план отправляется руководству, и оно вместе с отделом по работе с персоналом следит, насколько планомерно развивается тот или иной сотрудник, достиг ли он поставленных целей или нет.

Если нет — он low performer, он нам не нужен и его увольняют.

У нас в компании есть два сотрудника, которые каждый день сообщают о нарушениях, которые совершили их коллеги. Речь идет и о крупных промахах вроде «несоответствия индивидуальному плану развития», и о нарушениях помельче. Такие жалобы мы получаем каждый день. Что удивительно, эти двое за день успевают сделать всю работу и отследить работу коллег. Как у них на это хватает времени, я не знаю.

Согласно правилам, сотрудники в рабочее время должны отключать звук мобильных телефонов. Стоит кому-то об этом забыть, с одного из двух адресов «добровольных помощников» моментально летит письмо о злостном нарушении.

Причем в качестве адресата ставится не только директор отдела по работе с персоналом, но и наш генеральный директор, и сам сотрудник, на которого жалуются.

Дело может доходить до абсурда: доносителями контролируется факт использования переговорных, отклонение от формы одежды в casual friday (в пятницу), служебные романы в зачаточной стадии и присутствие на рабочем месте в течение семи часов сорока пяти минут (вместо восьми положенных). Мне уже тошно от этих жалоб, но я обязана их подшивать к общему делу. Если я этого не сделаю, могут настучать уже на меня

На самом деле даже мелкие нарушения вызывают нарекания руководства и, суммированные, могут служить причиной для увольнения — о чем двое доносителей знают. Но они уверены, что все нужно делать строго по правилам, и следят за всеми рядовыми сотрудниками, кроме менеджеров высшего звена и директоров, поскольку те сидят в своих кабинетах за закрытыми дверями и не подчиняются никому.

Недавно мы взяли на работу риск-менеджера, который тоже следит за сотрудниками.

За последний год у нас произошло три случая, когда ответственные за проведение конференций и симпозиумов, довольно высокопоставленные сотрудники, взяли деньги, а сами ничего не провели.

Эти вещи выяснились задним числом, в компании был скандал, воров по-тихому уволили, и теперь специально обученный человек отслеживает все этапы работы с деньгами.

Татьяна, HR-директор нефтехимической компании:

Однажды мне предложили сделать непрозрачную дверь — чтобы со стороны не было видно, кто ко мне приходит и как себя ведет.

А я вспомнила удивительную ситуацию: меня саму брали на работу, я прошла массу собеседований, и в конечном счете мне сказали, что сейчас мне предстоит финальный этап. А именно собеседование со всем департаментом в количестве 15 человек.

Потому что, дескать, команда должна принять нового игрока. Меня пособеседовали, а потом сказали: «До свидания, команда вас не принимает. Вы команде не нужны, она и без вас прекрасно справится».

Тогда я написала даже не вопиющее, а вопящее письмо руководителю этой команды, описав свои впечатления от собеседования подобного рода! Я по образованию психолог, и в этом письме изложила все свои соображения по поводу «in-группового фаворитизма» и «out-групповой агрессии», которые органично присущи практически любой группе людей. В итоге письмо нашло отклик, меня взяли на работу именно в эту команду. Наверное, это письмо кто-то мог бы назвать стукаческим, но за долгие годы работы я ни разу не упрекнула коллег в том, что поначалу они меня не приняли.

У нас есть специальный адрес электронной почты, куда люди могут писать свои жалобы. В основном они относятся к случаям нарушения этики делового поведения и дискриминации. Например, если сотрудник сталкивается с унижающими его достоинство поведением менеджера, он может воспользоваться услугами данного ящика.

Корень зла во всех историях с жалобами — в том, что люди не готовы говорить друг с другом с открытым забралом.

Они придумывают себе сложные картины мира со множеством деталей, и никому не приходит в голову, что редко кто намеренно унижает или оскорбляет другого человека.

Если на вас жалуется коллега, то чаще всего это происходит от недопонимания. Все мы люди, и все можем договориться при желании…

Хотя, конечно, есть вселенские нытики, которых хлебом не корми, дай последить друг за другом. У меня самой бывали ситуации, когда меня не принимал коллектив, и от этого мне было тяжело и больно, и я рассказывала о своей ситуации и просила совета. Проблема в том, что HR-менеджеру не к кому пойти, потому что от него самого ждут помощи.

Поклеп я не приемлю в принципе. Я бы никогда не стала работать в компании, где такие вещи поощряются. Сейчас я в основном имею дело с жалобами на чересчур завышенные требования менеджера или нерадивость сотрудника.

Согласно правилам, мы должны вмешиваться, если видим поведение, способное нанести вред безопасности или здоровью человека.

К примеру, ставить на вид коллегам, если они не держатся за перила, несут одновременно коробку и чашку, работают на стремянке без страховки.

Мария, HR-директор федерального телеканала:

К своему стыду могу сказать, что в последнее время мы сами создаем такие ситуации, когда люди стучат друг на друга.

Сейчас кризис, с прошлого октября компания режет представительские траты и расходы на персонал — и мы первым делом сокращаем штат.

Для того чтобы уволить сотрудника, нужен веский повод: когда все очевидные нарушители сокращены и выбирать не из кого, мы придумываем повод и начинаем тотальный контроль над сотрудником.

С моральной точки зрения заниматься такими вещами ужасно противно: дирекцию по работе с персоналом прозвали «дирекцией по борьбе с персоналом», и мы стали врагами народа.

Да, стукачество — это плохо. Но иногда без него не обойтись: в компании, где я работала раньше, у меня был конфликт с главным бухгалтером. Я была уверена в своей правоте, но она успела добежать до кабинета начальника первой. И теперь я знаю, что в некоторых конфликтных ситуациях надо играть на опережение. Кто первый добежит, того и тапки.

Елена, HR-директор финансовой корпорации

Как компания публичная, мы подконтрольны регуляторам рынка ценных бумаг. Если ты работаешь в компании, которая торгуется на бирже, то как инсайдер имеешь доступ к некой информации.

Мы все подписываем многостраничные обязательства о неразглашении внутренней информации, и нам периодически напоминают о том, что, если члены нашей семьи вдруг вздумают приобрести ценные бумаги, у нас могут быть проблемы.

Это международное правило, за его нарушение тебя могут уволить. И, конечно, если коллеги заподозрят друг друга в подобном промахе, они сообщат наверх — аудиторам и той же службе безопасности.

Год назад у нас была создана специальная «Программа оповещения о недостатках: сотрудники предупреждают».

Она дает право любому сотруднику в анонимном порядке, если он того хочет, рассказать руководству о своих предположениях на тот или иной счет — сюда входят и нарушения трудовой дисциплины, и нарушения более серьезного порядка вроде вышеперечисленных нарушений правил работы с ценными бумагами.

У нас есть специальный почтовый ящик, на который самый рядовой сотрудник может написать с любого компьютерного адреса — хоть из интернет-кафе, если он боится, что его рассекретят. В дополнение существуют телефонный номер горячей линии, по которому можно позвонить и сообщить о нарушениях коллег, и почтовый адрес, на который можно написать обычное бумажное письмо.

То есть имеются три канала передачи информации наверх. Сотрудник может изложить факты, которые его волнуют, и определить предполагаемый ущерб, который, по его мнению, будет нанесен компании. И дальше специальные люди, которые занимаются внутренним контролем и аудитом, будут проводить служебное разбирательство.

Если требуется, к расследованию подключается служба безопасности.

Отделу контроля и аудита подчиняются все вплоть до президента, на которого при желании тоже можно пожаловаться, использовав все тех же три информационных канала.

Оксана, консультант по управлению персоналом:

Не стоит тратить время и деньги на организацию агентурных сетей. Нужно правильно организовать подбор персонала.

Пример: директора по маркетингу в крупной компании уволили по доносу технической службы, обнаружившей, что 80% трафика с его компьютера касалось каких-то жутких, едва ли не педофильских сайтов. С ним провели серьезную беседу и тихо уволили.

Мне кажется, что эти вопросы можно решать без доносов — если в компании существует профессионально и толково организованный HR-отдел, он выяснит пристрастия сотрудника еще на точке входа в компанию.

Можно заставлять человека работать под страхом смерти, а можно с ним нормально говорить. Второе гораздо эффективнее. Мои коллеги работали в немецкой компании, где было принято сообщать руководству обо всех промахах коллег.

Естественно, в российском представительстве этой фирмы персонал к такому повороту событий не был готов. Тогда мои коллеги нашли компромиссный вариант: поскольку компания занималась производством медикаментов, они собрали коллектив и сказали дословно следующее: «Нельзя, чтобы лекарство было некачественным.

И нам нужно, чтобы вы следили за точностью и четкостью всего процесса. Если вы видите какие-то недоработки и промахи в коллективе, пожалуйста, приходите к руководству и рассказывайте об этом. Поощрение вам обеспечено».

И люди — наши люди, которые не любят доносительства – стали этим заниматься не потому, что хотели настучать на коллег, а чтобы улучшить качество продукта. Так донос стал прозрачной системой контроля качества.

Источник: https://www.forbes.ru/karera/ofisnaya-zhizn/21229-kak-rabotaet-sistema-donosov-v-krupnyh-kompaniyah

Блоги профессионалов на «Ведомостях»

Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

Вопросы субординации в современных компаниях стоят не так остро, как, например, 10–20 лет назад. Однако все эти политики открытых дверей и самоуправляющихся команд вызывают много вопросов.

Без четкой иерархии в компании наступит хаос. У сотрудника должен быть руководитель, который ставит задачи, контролирует и направляет. С нашим менталитетом компания без руководителей и четкой субординации просто не выживет.

Недавно один наш менеджер по продажам, не желая решать спорные вопросы с непосредственным руководителем, обратился напрямую к генеральному директору.

Подчиненный и его начальник не сходились во мнении о работе с клиентами.

Гендиректор принял быстрое решение по вопросу менеджера, но непосредственный руководитель был недоволен, и проблема взаимодействия начальника и подчиненного так и осталась.

Конфликт рождается, когда сотрудник преследует личные цели – к примеру, хочет показать некомпетентность прямого начальника. В нашем случае подчиненный не предупредил начальника, что хочет узнать мнение высшего руководства, а сделал это исподтишка.

Сотрудник может обратиться к топ-менеджеру в конфликтных ситуациях, чтобы тот помог найти решение. Но лучше, если участники конфликта идут на переговоры вместе. В противном случае действия сотрудника могут быть расценены как нож в спину.

Рассмотрим, как выглядит проблема со стороны подчиненного, руководителя, топ-менеджера и даже эйчара.

Его мнение отличается от точки зрения руководителя. Но начальник директивно указал: делаем, как я сказал. Подчиненный идет к гендиректору. С одной стороны, я уважаю сотрудника за такое решение. Человек, которому безразлично, так бы не поступил.

Ведь проще согласиться – начальник сказал: суслик – птичка, значит, суслик – птичка. Если решил обратиться к высшему руководству, значит, действительно болеет за дело. Это нужно ценить.

Главное – не перепутать заботу о судьбе компании с банальным желанием подсидеть руководителя.

С другой – понятна и точка зрения руководителя: сотрудник, обращаясь к гендиректору, открыто выразил сомнение в правильности решения своего начальника.

Понять мотивы подчиненного не всегда просто. Надо беседовать с обеими сторонами и принимать решение. В нашем случае все было очевидно: молодой подчиненный не сработался с руководителем «старого образца». Тогда его решили перевести под начало более сильного и прогрессивного руководителя.

Для руководителя последствия могут оказаться еще более болезненными. Если подчиненный прав – примириться с неудачей будет сложно, и это выльется в личную неприязнь. А систематическое повторение инцидента приведет к тому, что подчиненный займет в конце концов место управленца.

Далеко не каждый руководитель сможет извлечь из ситуации пользу и, например, дать сотруднику больше свободы в действиях, если тот прав. Если же прав управленец, он сможет укрепить свой авторитет в глазах подчиненного, и тот больше не станет ставить под сомнение решения босса.

Я, как владелец бизнеса, поощряю такие прыжки через голову, но в строго определенных случаях. Недавно я предложил сотрудникам писать мне лично о взрывных идеях и интересных проектах. С этим редко идут к непосредственному боссу – текущих задач много, а тут еще стратегические!

Отдельно упомянул в рассылке о случаях самодурства начальников, безалаберного отношения к работе и загубленных сделках. Я могу не владеть всей ситуацией, не знать, что делается, например, в хабаровском филиале. Поэтому прошу обращаться ко мне напрямую.

Наш HR-директор считает, что прыжки через голову – ситуация нездоровая. Когда-нибудь либо начальник, либо подчиненный дойдут до точки кипения, выплеснут свое недовольство и навредят организации. Потому, если конфликт набирает обороты, с виновником нужно расстаться. Естественно, предварительно разобравшись, кто виноват.

Разобраться довольно просто: надо выяснить, насколько хорошо описаны бизнес-процессы в отделе, и поговорить с обеими сторонами конфликта по душам.

Остается одно: договариваться с сотрудниками на берегу. Нужно прописать регламент, KPI, должностные инструкции для сотрудников. Но главное – руководитель должен найти баланс между регламентами и непосредственным участием в жизни своего подразделения. Если подчиненным давать возможность высказаться и аргументировать свое мнение, им не нужно будет прыгать через голову.

Игра без правил в наших реалиях невозможна. Это грозит тем, что сотрудники будут использовать бесконтрольность исключительно в своих целях, а не в интересах бизнеса. А в заданных рамках сотруднику и руководителю придется договариваться, а не валить с больной головы на здоровую.

Автор – председатель совета директоров «Серчинформа»

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/05/25/691421-chto-delat

Как объяснить начальнику, что вы перегружены работой?

Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

Складывается впечатление, что большинство людей слишком много на себя берут и перегружены работой. Но никто не хочет прослыть лентяем, бездельником или белой вороной в команде. Как сохранить за собой репутацию трудолюбивого сотрудника и при этом сберечь силы?

Как бы вы ни были загружены, поговорить с начальством об этом бывает сложно.

Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги Never Check E-Mail in the Morning, считает, что причин тому две: вы, возможно, боитесь из-за подобного разговора лишиться должности, а кроме того, привыкли рассуждать так: «Я работаю недостаточно упорно и продуктивно. Мне нужно исправиться».

Таким образом, вы продолжаете заниматься самобичеванием, которое негативно отражается на вашей карьере, считает Лиана Дейви, соучредитель компании 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done.

«Взвалив на себя слишком много обязанностей в угоду амбициям или желанию впечатлить начальство, вы не можете с ними справиться. Работу приходится выполнять второпях или некачественно, в результате может сложиться впечатление, что вы ненадежный человек», – говорит Дейви. Если, по вашему мнению, вас накрыла лавина заданий, обязательно сообщите об этом руководителю. Вот несколько советов, которые помогут благополучно провести разговор.

Если у вас постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, – говорит Моргенштерн. – Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает».

Если вы показываете хорошие результаты, но периодически просите об отсрочке или отказываете в просьбе, вас не упрекнешь в лени. Такое поведение не вредит вашей репутации. На самом деле, иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих.

Даже если вам неприятно признавать, что вы не справляетесь со всеми поставленными задачами, считает Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вам не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».

Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку.

Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов.

Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.

По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить с руководителем начистоту, вам необходим правильный настрой: «Вы партнер начальника, который помогает ему достичь целей компании».

Она предлагает сначала «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны.

Например, скажите: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».

Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», – говорит Моргенштерн.

Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку.

Ваша цель – находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».

Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», – говорит Дейви.

Вам нужно рассказать, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить, как расставить приоритеты. Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо приложить для выполнения заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями.

Моргенштерн считает: никогда не надо сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить мои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь.

Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.

Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам – с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг.

По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», – продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.

Следует:консультироваться с руководителем или коллегой насчет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий; прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению; быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.

Не следует:

перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени; сразу же брать на себя дополнительные обязательства.

Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;

держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу.

Расскажите им о том, что вы тонете в работе, чтобы не подорвать их доверие.

В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые обстоятельства, которые берут верх над всем остальным.

В случае если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов – у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе, – по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику.

Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно».

Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, далеко не лучшее решение.

Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует намекнуть об этом своим коллегам.

Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе, – их доверие к вам сохранится.

Если начальство всегда безучастно к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет смысла.

Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу.

Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она.

– Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».

Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании. Разговор был нужен, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид.

Кроме того, она представила ему исчерпывающий перечень проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом.

«Затем я сообщила Дэвиду, какие направления мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня, наоборот, возникли сложности», – добавляет Стерлинг.

Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями. Она предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы.

Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, – говорит Стерлинг. – Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк.

Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным».

Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, – говорит она. – Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».

Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.

«Я занималась подбором персонала на разные должности – от начальных до руководящих – в 10 учреждениях, – вспоминает Жанин. – Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».

После 10 лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Она поговорила с коллегами, а потом попросила директора о встрече и прямо сказала: «Моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».

Жанин предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, она попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице.

К сожалению, ни одна из ее идей не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизить нагрузку».

Однако Жанин и дальше пришлось работать на пределе, и в итоге она уволилась.

Теперь Жанин директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Из своей предыдущей работы она извлекла ценный урок.

«Планирование численности персонала – один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, – говорит она.

– Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучесть кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».

Об авторе: Ребекка Найт – журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, Financial Times и The Economist

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/05/23/691007-peregruzheni-rabotoi

Умение войти в новый коллектив

Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

  • неформальные лидеры.

    Если сотрудник занимает должность, например, менеджера среднего звена, то ему придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех четырех групп.

    Еще одна опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, — это стремление «старожилов» коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности.

    Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее).

    Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Рассмотрим это на примере относительно простой ситуации.

    Если новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель скорее всего потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Однако возможно, что распоряжение будет исполнено не до конца.

    Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент, но завтра он мне понадобится, так что я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать исключительные права на инвентарь.

    Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник поставит себя в неловкое положение, и отношения с коллегами станут напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции продолжится.

    Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Там видно будет. Когда наступит момент, тогда и разберемся».

    Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации.

    Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.

    Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя.

    Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя.

    В данном случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую ход работы».

    Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера.

    Справиться с данной ситуацией новый сотрудник может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую.

    Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.

    Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении.

    Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией.

    В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

    Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией.

    В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник способен загрузить работой подчиненных нового коллеги, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании.

    При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать».

    Новый сотрудник не окажется в подобной ситуации, если будет следовать правилу: доверяй, но проверяй, — а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

    При вхождении в коллектив новому сотруднику, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону.

    Другой вариант — необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях.

    Третий вариант — потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения.

    Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.

    Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит сотруднику так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае он рискует наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.

  • Источник: https://psycho.ru/library/546

    Как правильно уйти

    Что мне в данной ситуации необходимо сказать директору?

    02.05.2011 Меридит Левинсон

    После двух лет затягивания поясов в условиях сокращения бюджетных расходов, когда сотрудникам приходилось работать все больше, получая за это все меньше, ИТ-профессионалы на всех уровнях готовятся к очередному рывку вперед. И многие из них ждут не дождутся того момента, когда можно будет сказать своему работодателю: «Я ухожу!».

    Готовясь объявить об увольнении, вы, возможно, испытываете соблазн гордо покинуть компанию в лучах славы подобно бывшему бортпроводнику авиакомпании Jet Blue Стивену Слэйтеру (см. врезку: «“Герой” рабочего класса»). Но помните, что, уходя «с шумом», вы рискуете нанести урон своей дальнейшей карьере.

    «Прежде всего нужно помнить о том, что вы никогда больше не сможете обратиться за помощью к этому работодателю, — предупреждает Стивен Миранда, директор по персоналу и информационной интеграции организации Society for Human Resource Management.

    Даже если вы не упоминаете имени своего прежнего работодателя, возможно, что при трудоустройстве вас попросят принести какие-либо справки с прежней работы, а менеджер по персоналу может позвонить вашему бывшему начальнику. Кроме того, помните, что мир тесен.

    В будущем вы вполне можете столкнуться со своим прежним начальником или с коллегами, с которыми вы разругались при увольнении. Просто поразительно, сколько раз за 35 лет профессиональной жизни мне приходилось встречаться на новой работе с бывшими коллегами, начальниками и подчиненными.

    И многие из них играли немаловажную роль в тех проектах и инициативах, над которыми я в то время работал».

    Уходя со скандалом, вы теряете политический капитал, который понадобится вам при взаимодействии с бывшими сослуживцами в будущем.

    Еще более важным представляется то, что при плохом расставании вы рискуете подмочить свою репутацию.

    «Увольнение — это последнее совершенное вами официальное действие на покидаемом месте работы, — заметил Жак Эбоуф, вице-президент по стратегическому развитию сайта Vaul.com, посвященного поискам работы.

    — Напоследок у вас есть возможность сформировать о себе нужное мнение. Плохое увольнение может поставить крест на всех положительных отношениях, которые вам удалось выстроить за время работы в данной организации».

    Наверное, вы удивитесь, узнав, как легко нанести ущерб своему персональному бренду при увольнении. Даже если вы не собираетесь окончательно сжигать все мосты, ваше увольнение все равно может оставить у вашего начальника и коллег противоречивые ощущения.

    Чтобы завершить свой очередной трудовой отрезок на мажорной ноте, прислушайтесь к четырем советам, которые мы хотели бы вам дать, и обговорите соответствующие моменты со специалистами по работе с персоналом.

    Итак, обсудите с начальником условия своего ухода, определите, кого и когда следует уведомить об этом, напишите заявление об увольнении и постарайтесь оставить о себе положительное впечатление.

    Как сказать о своем уходе начальнику

    Независимо от того, покидаете ли вы хорошую работу или плохую, говорить начальнику «последнее прощай» всегда неудобно.

    В конце концов ваш уход создает определенные трудности как для него (начальнику придется какое-то время заниматься поиском замены вам), так и для остающихся сотрудников (им, помимо собственной, придется выполнять и вашу работу). Кроме того, начальник может воспринять ваш уход как свидетельство неприятия своего стиля руководства.

    Специалисты рекомендуют доносить новость об увольнении вербально — предпочтительно при личном общении, — а не направлять уведомление о своем увольнении по электронной почте. Тем самым вы проявляете вежливость и высказываете свое уважение.

    Если вам известно, что ваш начальник собирается покинуть офис в то время, когда вы планируете огласить свое решение, сделайте это пораньше или подождите, пока начальник вернется. Если ждать его возвращения вы не можете, постарайтесь связаться с ним по телефону. Это все-таки лучше, чем отправлять сообщение по электронной почте.

    А теперь обсудим, что конкретно вы собираетесь сказать своему начальнику. Миранда рекомендует придерживаться приблизительно следующего сценария: «Я с теплотой вспоминаю время, проведенное в компании XYZ.

    Здесь я многому научился и приобрел множество навыков. Этот опыт для меня был весьма полезен. Сейчас мне предлагают новую работу, позволяющую выйти на новый уровень, и я решил принять это предложение.

    Мне хотелось бы поговорить с вами и обсудить наилучший для нас обоих вариант моего ухода».

    «Если ничего положительного о своей работе вы сказать не можете, сообщите о тех трудностях, с которыми вам пришлось столкнуться, — советует Говард Зайдель, партнер фирмы Essex Partners, занимающейся трудоустройством. — К примеру, можно сказать: “Я не слишком подхожу здесь и поэтому принял решение уйти в другое место”».

    «Начальник, которому небезразличны причины вашего ухода, возможно, попытается выяснить, почему вы приняли такое решение, — предупреждает Миранда. — Дайте ему понять, что все дело не в нем, а в вас.

    Сделать это можно примерно следующим образом: “Мое решение не является реакцией на действия начальства и не связано с условиями труда.

    Просто полученное мною предложение в большей степени соответствует уже приобретенным мною профессиональным навыкам / отвечает моим карьерным устремлениям / способствует освоению новых технологий / позволяет получить опыт работы в новой отрасли”».

    По словам Кэти Симмонс, генерального директора компании Netshare, организовавшей в Интернете сетевое сообщество для работников руководящего звена, объявить об увольнении будет проще, если ранее вы уже поговорили с начальником о своих карьерных целях. В этом случае ваше решение не станет для него такой неожиданностью, и он не воспримет ваше увольнение как укол в свой адрес.

    Если вы говорили начальнику, что хотели бы решать широкий спектр задач и иметь большую зону ответственности, можно сказать ему: «Мне нравится работать здесь, но предложенная работа открывает передо мной возможность X. Как вам известно, я давно хотел решать задачи несколько иного рода».

    Если вашему начальнику не хочется вас отпускать, он, вероятно, начнет расспрашивать о специфике вашей новой работы (должности, сути решаемых задач, зарплате). Поэтому заранее определитесь с тем, чего вы хотите, и продумайте свой ответ на тот случай, если получите контрпредложение.

    Однако обсуждение условий, при которых вы останетесь, — довольно рискованный ход. «С такой ситуацией мне приходится сталкиваться вновь и вновь, — заметила Симмонс.

    — Начальник делает вам контрпредложение, а сам про себя думает, что доверять вам нельзя, и нужно срочно подыскивать замену.

    Он оставляет вас, чтобы облегчить себе переходный период, а затем с чистой совестью объявить вам об увольнении».

    Возможно, вам ничего не захочется рассказывать о своей новой работе, и это нормально. В таком случае начальнику можно сказать: «Я был бы рад предоставить вам такую информацию, но сначала мне нужно устроиться». Или сформулировать то же самое таким образом: «Прежде чем обсуждать мою новую роль, нужно подождать, пока компания официально объявит о приеме меня на работу».

    И наконец, независимо от того, насколько деликатно прозвучит ваше объявление об увольнении, всегда сохраняется вероятность того, что вас уволят немедленно. Некоторые начальники воспринимают заявление об уходе спокойно.

    Другие же предлагают сразу собрать вещи, потому что ваше присутствие в компании угрожает ее безопасности или интеллектуальной собственности. Особенно часто такое происходит, если они знают, что вы уходите к конкуренту.

    Чтобы обезопасить себя в том случае, если ваш начальник отреагирует таким образом, удалите с компьютера всю информацию личного характера и электронную переписку еще до разговора с ним.

    В какие сроки следует уведомлять об увольнении?

    «Сроки определяются прежде всего положением, которое вы занимаете в компании, — считает Миранда. — На рядовых должностях, как правило, достаточно сообщить о своем уходе за две недели до увольнения.

    Руководителям обычно требуется больше времени.

    Это либо регламентируется условиями контракта, либо объясняется спецификой работы и невозможностью найти в течение двух недель полноценную замену уходящему человеку».

    Другим фактором, определяющим сроки уведомления, является характер вашей работы.

    Прежде чем информировать начальника о своих планах ухода, проанализируйте зону своей ответственности, с тем чтобы у вас было достаточно времени для завершения всей важной работы или до приведения ее в такое состояние, в котором ее можно было бы передать кому-то другому. Собираясь на встречу с начальником для сообщения ему о планируемом увольнении, возьмите с собой список всех своих проектов и решаемых задач.

    «Ваши проекты самым непосредственным образом отразятся на ваших отношениях с сослуживцами, поэтому не ставьте людей в трудное положение», — предупреждает Эбоуф.

    Условия перехода на новую работу тоже могут повлиять на сроки уведомления.

    Возможно, вашему новому работодателю нужно, чтобы вы приступили к выполнению своих обязанностей как можно раньше, но большинство понимает, что вы должны отработать на прежнем месте стандартные две недели. Постарайтесь за эти две недели завершить все свои дела или подготовить их для передачи другому ответственному лицу.

    Если никакие сроки над вами не довлеют, можно попытаться договориться с начальником об условиях, которые устроят вас обоих. Если вы уведомите своего начальника ранее чем за две недели до увольнения, большинство менеджеров высоко оценят ваш поступок.

    Как писать заявление об уходе

    Прежде чем писать официальный документ об увольнении, желательно сообщить об этом начальнику лично. Заявление на увольнение вы можете подготовить заранее или написать его уже после беседы с начальником. Оно должно быть коротким. Все, что вам нужно, — это изложить свое желание покинуть компанию и сообщить, с какого дня вы увольняетесь.

    «Необходимо учесть, что в некоторых компаниях к заявлениям об уходе относятся крайне отрицательно, — подчеркнул Эбоуф. — Сразу же блокируют ваш компьютер и не разрешают вернуться на рабочее место».

    В заявлении не должно быть не только хвалебных, но и язвительных отзывов о компании.

    «Даже если вы чувствовали себя несчастным, не следует отмечать это в заявлении, потому что оно становится частью вашего персонального послужного списка», — говорит Симмонс.

    Как уйти грамотно

    «Пусть все выглядит так, словно с вашим уходом организация теряет бесценную жемчужину, — советует Миранда. — Ведь вам же хочется, чтобы после того, как вы выйдете за ворота, люди говорили: “Да, нас покинул хороший человек”».

    На протяжении последних рабочих недель надо вести себя максимально профессионально и поддерживать со всеми хорошие отношения.

    Помогите своему начальнику, коллегам и непосредственным подчиненным, обучите всему необходимому как новых, так и старых сотрудников. Тщательно документируйте решаемые вами задачи.

    Не хвастайтесь своей новой работой, не соблазняйте коллег предложениями поработать вместе с вами, после того как вы уйдете, не оскорбляйте работодателя и сотрудников компании ни до, ни после своего ухода.

    Не стоит создавать впечатления, что вы считаете оставшиеся рабочие часы. Своим поведением нужно показывать, что несмотря на ваш уход компания по-прежнему остается отличным местом для работы. Чтобы оставить о себе хорошую память, разошлите по электронной почте благодарственное письмо всем своим коллегам. Напоследок наведите порядок на своем рабочем месте.

    «Если вы уходите с высоко поднятой головой, приведя дела в порядок и убрав за собой рабочее место, у коллег будет меньше поводов отзываться о вас плохо, — добавил Эбоуф. — В памяти окружающих вы сумеете сохранить чувство собственного достоинства и самоуважения».

    «ГЕРОЙ» РАБОЧЕГО КЛАССА

    История Стивена Слейтера, бывшего бортпроводника авиакомпании JetBlue, поучительна.

    9 августа 2010 года, когда самолет заходил на посадку, одна из пассажирок заспорила с соседом, кто первым будет снимать багаж с полки.

    Стивен подошел, чтобы их успокоить и убедить не вставать до полной остановки самолета, за что был обруган и, по словам свидетелей, получил от возмущенной дамы сумкой по голове.

    После этого человек, работавший на авиакомпанию 20 лет, сорвался. Он прошел в служебный отсек и, включив громкую связь, высказал, что думает о пассажирах. Затем прихватил из бара две банки пива и покинул авиалайнер через аварийный выход.

    За этот поступок Стивену грозило семь лет тюремного заключения. Вполне резонно он счел это наказание чересчур суровым и создал страницу на , где и нашел тысячи единомышленников и защитников. В итоге Слейтер был приговорен к принудительному лечению и штрафу в пользу бывшего работодателя. Если он нарушит приговор, то отправится в тюрьму на срок до трех лет.

    После инцидента Слейтера провозгласили героем рабочего класса, выступившим от имени всех, кто хоть когда-нибудь работал с людьми, но не решался вылить свой гнев. Его поступок стал темой для телешоу, описывался на первых страницах газет и в Интернете.

    Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

    Источник: https://www.osp.ru/cio/2011/05/13008810/

    101Адвокат
    Добавить комментарий