Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Увольнение по сокращению штатов: пошаговая инструкция — 2019

Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Татьяна Ширнина, старший юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика, объясняет, какие ошибки чаще всего совершают работодатели при сокращении штата, что нужно учитывать при увольнении разных категорий работников и какие гарантии и компенсации полагаются увольняемым.

Типичные ошибки

Если говорить о типичных ошибках при сокращении, то к ним можно отнести:

  • отсутствие (невручение) уведомления о сокращении;
  • увольнение работника ранее двухмесячного срока уведомления;
  • неуведомление органов занятости и профсоюза (при его наличии) в установленные сроки;
  • непредложение вакансий при их наличии.

Когда речь идет о сокращении численности работников, достаточно распространенной ошибкой является непроведение или неправильное проведение оценки преимущественного права (ст. 179 ТК РФ). Так, например, часто у работодателей вообще отсутствуют критерии оценки производительности труда и квалификации либо данные критерии судами признаются субъективными.

Кого нельзя сократить

Ст. 261 ТК РФ устанавливает категории лиц, которые не подлежат сокращению. К ним относятся:

  • беременная женщина;
  • женщина, имеющая ребенка в возрасте до 3-х лет;
  • одинокая мать, воспитывающая ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;
  • одинокая мать, воспитывающая ребенка в возрасте до 14 лет;
  • другое лицо, воспитывающее указанных выше детей без матери;
  • родитель (иной законный представитель ребенка), являющийся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до 3-х лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Более подробно о категориях лиц, которых нельзя сокращать, читайте в статье «6 ситуаций, когда сокращение сотрудника может обернуться судом».

Как и зачем доказывать факт сокращения

Обязанность по доказыванию факта сокращения лежит на работодателе. Запуск процедуры сокращения начинается с принятия решения уполномоченным лицом компании о проведении сокращения.

Такое решение должно быть оформлено письменно. Это может быть, например, приказ генерального директора или протокол совета директоров. На основании этого решения издается приказ об изменении штатного расписания и непосредственно изменяется штатное расписание. Именно эти документы будут являться доказательством проведения сокращения.

Кроме того, поскольку трудовые споры чаще всего возникают уже после увольнения в связи с сокращением численности или штата работников, то судом исследуется и факт того, не был ли после увольнения принят на ту же должность новый работник. В данном случае сокращение может быть признано незаконным («мнимым»). Из этого можно сделать вывод, что факт наличия сокращения можно доказать и отсутствием должности в штатном расписании, действующем на момент рассмотрения спора.

Зачем нужна комиссия по сокращению

Законодательно у работодателя нет обязанности создавать комиссию по сокращению, однако с точки зрения практики ее необходимость не вызывает сомнений.

В первую очередь она нужна для определения категорий работников, которые не подлежат сокращению. Кроме того, работа указанной комиссии целесообразна при оценке преимущественного права.

Комиссия по сокращению штата рассматривает представленные сведения на каждого кандидата на увольнение.

Принятое решение по работникам, не подлежащим сокращению и имеющим преимущественное право оставления на работе, оформляется письменно — протоколом, решением и т.д.

Комиссия создается с помощью приказа уполномоченного лица. В состав комиссии, как правило, включаются кадровые специалисты, один-два работника, состоящих в профсоюзе (если таковой имеется в компании), и юристы.

Сезонные работники и срочники

Законодательством предусмотрены особенности в процедуре сокращения сезонных работников и работников, заключивших срочный трудовой договор до 2-х месяцев.

Обратите внимание, что для остальных работников, с которыми заключен срочный трудовой договор по иным основаниям, порядок сокращения аналогичен тому, который предусмотрен для работников, с которыми заключен трудовой договор на неопределенный срок.

Особенности сокращения сезонных работников и работников, с которыми заключен срочный трудовой договор до 2-х месяцев, касаются сроков вручения уведомления и выплаты пособия.

Так, работник, занятый на сезонных работах, должен быть предупрежден о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации не менее чем за 7 календарных дней.

У работников, заключивший трудовой договор на срок до 2-х месяцев, срок еще меньше — они должны быть уведомлены о предстоящем сокращении не менее чем за 3 календарных дня.

Что касается выплаты выходных пособий указанным категориям работников при увольнении по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то для сезонных работников сумма пособия равна размеру двухнедельного среднего заработка.

А работникам, заключившим трудовой договор на срок до двух месяцев, выходное пособие при увольнении по общему правилу не выплачивается, если иное не установлено федеральными законами, коллективным договором или трудовым договором.

Увольнение работника при смене собственника

Прежде всего стоит отметить, что смена собственника не влечет автоматического расторжения трудового договора с уже работающими работниками.

Категории работников, с которыми трудовой договор может быть расторгнут, и сроки, в течение которых может быть произведено увольнение, ограничены. К работникам, с которыми трудовые отношения могут быть прекращены по основанию, предусмотренному п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (смена собственника имущества организации), относятся руководитель организации, его заместители и главный бухгалтер.

Срок, в течение которого новый собственник вправе расторгнуть трудовой договор с указанными выше лицами в связи со сменой собственника имущества организации, должен быть не позднее 3-х месяцев со дня возникновения у него права собственности.

Смена собственника имущества организации не является основанием для расторжения трудовых договоров с другими работниками организации.

Если же новый собственник решит провести сокращение, то запуск данной процедуры допускается только после государственной регистрации перехода права собственности.

Гарантии и компенсации

При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше 2-х месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохранится за работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Стоит отметить, что ст. 178 ТК РФ устанавливает минимальные гарантии. Так, трудовым договором или коллективным договором может устанавливаться повышенный размер выходных пособий, за исключением прямо предусмотренных законом случаев.

Нельзя не сказать и о «северных» работниках. За ними сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше 3-х месяцев со дня увольнения с зачетом выходного пособия.

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за указанными работниками в течение 4-го, 5-го и 6-го месяцев со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в месячный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Порядок расчета среднего заработка установлен Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922.

Плюсы и минусы

Конечно, сокращение для работника малоприятная вещь, тем более в период кризиса на рынке труда. Но все-таки у сокращения, в отличие от увольнения по собственному желанию, есть плюс — это выходное пособие, выплачиваемое в размере среднемесячного заработка и сохраняемое за работником как минимум за два месяца.  

Для работодателя плюсы очевидны — его инициатива, то есть работник отказаться не может, в дальнейшем оптимизация расходов и сокращение фонда на оплату труда. Однако такая процедура только в дальнейшем уменьшит фонд, так как сама по себе процедура сокращения дорогостоящая.

Массовое увольнение

Для того чтобы работодателю понять, массовое ли у него увольнение, следует обратиться к отраслевым и (или) территориальным соглашениям. Об этом говорит ч. 1 ст. 82 ТК РФ.

Так, например, в Москве, согласно Московскому трехстороннему соглашению на 2016-2018 годы между Правительством Москвы, московскими объединениями профсоюзов и московскими объединениями работодателей, критериями массового увольнения считаются показатели численности увольняемых работников организаций, зарегистрированных в городе Москве, с численностью работающих от 15 и более человек за определенный период времени:

  1. увольнение в течение 30 календарных дней более 25 % работников от общей численности работающих;
  2. увольнение работников в связи с ликвидацией организации любой организационно-правовой формы;
  3. сокращение численности или штата работников организации в количестве:
  • 0 и более человек в течение 30 календарных дней;
  • 200 и более человек в течение 60 календарных дней;
  • 500 и более человек в течение 90 календарных дней.

Прочие нюансы

В основном все трудовые споры связаны с обжалованием процедуры сокращения, поэтому лучше перед запуском процедуры создать комиссию, прописать порядок сокращения шаг за шагом и оценить риски и расходы заранее.

Обратите внимание на сокращение отдельных категорий работников — несовершеннолетних и членов профсоюза. В отношении этих работников при проведении сокращения также имеются особенности.

Кроме того, дополнительно рекомендуем убедиться, что на дату увольнения работник не будет находиться в отпуске.

Проконтролировать вопрос нахождения работника на больничном в дату увольнения невозможно, поэтому не стоит в уведомлении о сокращении указывать конкретную дату увольнения.

Лучше, чтобы формулировка была общей, например, «…по истечении двух месяцев с даты вручения настоящего уведомления трудовой договор с вами будет прекращен по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ».

Часто работники и вовсе отказываются подписывать и брать уведомление о сокращении, в данном случае лучше данный факт заактировать в присутствии хотя бы двух свидетелей из числа работников.

.

Источник: https://kontur.ru/articles/4404

Оптимизация расходов организации: сокращаем затраты на персонал

Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Сегодня для многих компаний одним из ключевых вопросов стала оптимизация затрат. И довольно часто сократить расходы пробуют за счет уменьшения фонда оплаты труда или количества работников. Распространенным явлением становится совмещение должностей и расширение зоны обслуживания, так как новые штатные единицы нанимателям просто не по карману.

Эти методы могут быть эффективными, однако нужно использовать их правильно. Ведь нарушения чреваты последствиями. 

И в этом материале мы разберем самые распространенные варианты оптимизации расходов на персонал. Итак, это:

  • Введение неполного рабочего времени.
  • Изменение функциональных обязанностей сотрудников (совмещение должностей).
  • Сокращение численности или штата работников.

А теперь о каждом по порядку.

Введение неполного рабочего времени

Особенности труда работников с неполным рабочим временем регулируются ст. 118 и главой 22 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее – ТК).

Наниматель вправе предложить работнику перейти на работу неполный день или неполную рабочую неделю. Такой режим по соглашению сторон можно установить как сразу при приеме на работу, так и впоследствии. (ч. 1 ст. 118 ТК)

Причем в отношении некоторых работников установление неполного рабочего времени и вовсе является обязанностью нанимателя (ч. 2 ст. 289 ТК).

Теперь отметим особенности принятия такого решения.

1. Зарплата сотрудника

В случае установления такого режима оплата труда работников с неполным рабочим временем производится пропорционально отработанному времени (при повременной форме оплаты труда) или в зависимости от выработки (при сдельной форме оплаты труда). (ст. 290 ТК)

2. Условия труда

Изменение режима рабочего времени, в том числе установление или отмена неполного рабочего времени, является изменением существенных условий труда.

А оно возможно только при наличии обоснованных производственных, организационных или экономических причин в организации (ч. 2 ст. 32 ТК).

Перечень данных причин не является исчерпывающим, но главным признаком является, в первую очередь, обоснованность.

3. Уведомление

Работник должен быть письменно предупрежден о таких изменениях не позже чем за 7 дней (раньше было 30 дней, но Декрет Президента Республики Беларусь от 15.12.2014 года №5 установил новый срок).

4. Специальность

Также обязательным условием изменения существенных условий труда будет продолжение выполнения сотрудником работы по той же специальности, квалификации или должности, которые обозначены в трудовом договоре.

5. Согласие работника

Установление неполного рабочего времени возможно только с письменного согласия работника. За 7 дней, как и положено, вы уведомили работника, после чего от должен выразить свое согласие в письменной форме.

Если же работник отказывается от предложенного начальством режима работы, трудовой договор с ним прекращается в связи с отказом от изменения существенных условий труда. (п. 5 ч. 2 ст. 35 ТК) В таком случае работнику выплачивается выходное пособие в размере не менее 2-недельного среднего заработка (ч. 2 ст. 48 ТК Республики Беларусь).

6. Документальное оформление

Установление неполного рабочего времени устанавливается приказом (распоряжением) нанимателя (ч. 3 ст. 289 ТК).

Также изменения вносятся в трудовой договор: заключается дополнительное соглашение, где указано время начала и окончания рабочего дня (п. 6 ч. 2 ст. 19 ТК)

Шаблоны кадровых документов по теме вы найдете здесь.

Изменение функциональных обязанностей сотрудников

Работник, совмещающий в себе несколько должностей (например, секретаря и специалиста по кадрам и др.), нередкая ситуация. Но еще более нередки ошибки при документальном оформлении такого совмещения.

Начнем с того, что в ТК есть два понятия, которые относятся к этому вопросу (ст. 67 ТК).

1. «Совмещение профессий (должностей)».

Здесь речь идет о выполнении наряду со своей основной работой, установленной договором, в течение рабочего дня или смены дополнительной работы, но по другой профессии (должности). (ч. 1 ст. 67 ТК)

2. «Расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ)».

Здесь же подразумевается выполнение у того же нанимателя наряду со своей основной работой по договору, в течение рабочего дня (смены) дополнительного объема работ, но по той же профессии (должности).

Ни в первом, ни во втором случае новый трудовой договор не заключается. Но издается приказ нанимателя. Согласие сотрудников также необходимо.

Производить доплаты тоже обязательно в обоих случаях. Но, чтобы их производить, необходимо наличие в штатном расписании вакантной должности. В некоторых случаях может также потребоваться документ, подтверждающий право работника на выполнение определенного вида работ.

Размер доплат устанавливается нанимателем по соглашению с работником в локальных нормативных правовых актах.

Шаблоны кадровых документов по теме вы найдете здесь. 

Сокращение численности или штата работников

Это, конечно, самая радикальная мера. Она не только крайне непопулярная среди членов коллектива, но также и достаточно затратная для самой организации.

Многие наниматели под видом изменения существенных условий труда пытаются скрыть вынужденное сокращение.

И хотя механизм сокращения законодательно установлен, ошибки все случаются. Причем многие из них приводят к трудовым спорам, что, конечно, ни для кого не радость.

Итак, разберем порядок действий:

1. Определяем, какие должности будут сокращены.

Это решение должно быть действительным и обоснованным.

2. Издаем приказ о сокращении.

3. Уведомляем работников не позднее чем за 2 месяца.

Если есть профсоюз, его тоже нужно уведомить, но срок поменьше – за 2 недели или раньше. 

Отметим, что увольнение при сокращении штата будет законным, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу (ч. 1 ст. 43 ТК) либо работник отказался от перевода.

Если это требование не выполнено, это основание для восстановления работника на работе.

4. Выходное пособие.

При прекращении трудового договора в связи с сокращением сотруднику выплачивается выходное пособие в размере не менее 3-кратного среднемесячного заработка (ч. 4 ст. 48 ТК). 

Шаблоны кадровых документов по теме вы найдете здесь.

Итак, мы разобрали самые популярные способы оптимизации затрат на персонал. Подробнее о каждом из них, а также о других действенных методах оптимизации мы расскажем на семинаре 14 февраля. 

03-02-2017

← Назад

ссылкой:

Источник: https://www.a2um.by/articles/optimizaciya-rashodov-organizacii-sokrashhaem-zatraty-na-personal.html

Как повысить эффективность системы оплаты труда в кризис?

Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Какие вопросы в области управления персоналом являются сегодня особенно актуальными для руководителей отечественных предприятий?

— Для многих отечественных предприятий в этом году существенно изменились рыночные условия. Кризис сузил одни рынки, изменил правила игры на других. Однако всегда следует помнить, что грамотная работа с персоналом помогает достичь максимального результата с минимальными издержками даже в кризис.

Действительно, проблема оптимизации фонда оплаты труда стоит сегодня очень остро и её решение чаще всего находят в сокращении штатов. Но не всем предприятиям сокращение действительно подходит. Есть предприятия, где персонал нарабатывался годами. Кризис не вечен, и за периодом спада обычно начинается период роста.

И те, кто резко сократил штаты, могут очень сильно проиграть в скорости роста, отстать от темпов рынка и, в конечном счете, даже погибнуть. Это ведь уже мировая статистика: большая часть предприятий погибает именно на стадии роста после кризиса, а не во время его.

Ведь необходимо набрать и обучить новых работников, восстановить структуру предприятия, ее рабочие процессы, коммуникации и т.д. А это не происходит быстро.

При этом для ряда предприятий действительно имеет смысл сократить штаты, они у них и так раздуты, просто до кризиса это не особенно волновало руководителей. Размер прибыли устраивал и всерьез заниматься оптимизацией структуры, анализом процессов и расчетом реальной потребности в персонале было просто «неохота».

Сейчас многие предприятия жизнь заставляет более тщательно учитывать затраты, в том числе и на персонал. Проблема, однако, в том, что, начав экономить, только 10% предприятий делают это грамотно, то есть через детальный анализ и системную оптимизацию, а подавляющее большинство рассчитывают, видимо, на интуицию.

В течение последних месяцев я чуть ли не каждый день слышу истории сокращений в различных предприятиях наподобие «сократить 15% сотрудников в каждом из подразделений!». Или еще один «простой» метод сокращения издержек: «всем сотрудникам отменить премии, оставить только оклады». Очень легко реализовать.

Вопрос только в том, какие последствия это будет иметь для предприятия. Но об этом чуть позже.

А какие есть альтернативы сокращениям?

Любые ли должности подходят для перевода на такую систему оплаты?

— Все предприятия заинтересованы сейчас в увеличении эффективности работы, и, значит, ключевым является вопрос повышения производительности труда. Соответственно, систему мотивации персонала нужно менять таким образом, чтобы ориентировать сотрудников на повышение производительности.

Это касается и интеллектуальных кадров, разработчиков, и тех, кто работает непосредственно в офисе или на производстве.

Есть смысл в том, чтобы уменьшить постоянную часть заработка и увеличить переменную, уйти от уравниловки и дать возможность сотрудникам, которые хотят и могут зарабатывать, делать это, привязав их заработок к результатам работы.

— Есть должности, ориентированные на результат. Для них достаточно легко вычленить критерии расчета переменной части (например, рабочий, занятый изготовлением конкретной продукции, или специалист отдела продаж).

Для должностей, ориентированных на процесс (например, секретарь, офис-менеджер, бухгалтер), это сделать несколько сложнее, но тоже возможно. Для этого существуют разработанные методики.

Если в предприятия много таких специалистов, есть смысл этим заняться, эффект может быть ощутимым.

Система материального вознаграждения должна быть перестроена таким образом, чтобы каждый сотрудник хорошо понял, что находится в его руках, за какие объекты управления он отвечает, что может сделать, чтобы это принесло пользу всей предприятия. Именно к тем конкретным параметрам, которыми управляет сотрудник, и должна быть привязана переменная часть вознаграждения. 

Непосредственно из опыта работы

Чтобы эта система действительно работала, нужно обратить внимание на две вещи. Во-первых, соблюдать разумный баланс постоянной и переменной части, чтобы заработок всех сотрудников не снижался до неприемлемого уровня.

Во-вторых, оценивать переменной частью то, чем человек на своем месте действительно может управлять. Например, не стоит привязывать премию начальника производства к прибыли предприятия: как бы хорошо ни работали цеха, прибыль снизится, если не справились с ужесточением требований рынка специалисты по продажам.

А вот за процент брака, план выпуска, сроки и т.д. начальник производства может и должен отвечать.

Четкие показатели результативности важно иметь и на случай возможного сокращения штатов. Руководителю тогда будет проще определить, с кем из сотрудников продолжать трудовые отношения.

Система управления производительностью нужна в любое время, но сейчас ее как раз проще внедрять. В кризисные времена она вызывает меньше сопротивления сотрудников, потому что все понимают, чем вызваны эти меры.

В некоторых предприятиях сейчас отказываются от выплаты премий, то есть переменной части вознаграждения. Есть ли смысл в таком шаге?

— Если премии не были привязаны к конкретным результатам работы, то понятно, почему от них отказываются. Предприятие ведь не обязано платить премии. Их легче урезать, чем оклады.

У многих предприятий система премий существовала без особой ориентации на достижения сотрудников: есть прибыль у предприятия, значит, все получают премию. Люди часто не понимали, что должны сделать, чтобы заслужить премию. Они лишь знали, что лишатся ее, наделав много ошибок.

Так что сотрудники порой уже и не различали, где оклад, где премия, считая все это стандартным вознаграждением.

Однако механическое сокращение этой части выплат приводит к тому, что люди реально начинают получать меньше, но по-прежнему понимают, что качество их работы никак не повлияет на уровень заработка. И начинают думать, где бы еще подработать.

Энергия не направляется на то, чтобы совместно вытащить предприятие из кризиса. И мне кажется, если решать вопросы оптимизации оплаты труда, то не за счет переменной части.

Человек должен бороться за свой уровень жизни и чувствовать, что, работая на организацию, он работает и на себя.

А существуют ли специальные мотиваторы, мобилизующие сотрудников на ударный труд в условиях кризиса?

Период кризиса сам по себе характеризуется некоей внутренней мобилизацией в каждой предприятия. Ведь известно: чтобы повысить лояльность сотрудников, нужно найти некоего «внешнего врага», чтобы предприятие начала работать как одно целое, появилось общее воодушевление, нужен лозунг. Что¬нибудь в стиле «отступать некуда».

Он дает всем понять: от того, будут продажи или нет, зависит не только сегодняшний заработок, но и сам факт жизни предприятия и коллектива. Руководитель может донести до своих сотрудников, что предприятие не хочет сокращаться, нацелена сохранить все рабочие места, любит и ценит персонал, но реальная ситуация на рынке такова, что она вынуждена «затянуть пояс».

И поэтому нужно вместе искать варианты выживания. Здесь важны и вдохновляющая роль руководителя, если хотите, его харизма, и понимание сотрудниками того, что если проблемы предприятия усугубятся, то можно потерять рабочее место и лучшее найти будет сложно. В период кризиса сама безопасность, то, что предприятие не увольняет, воспринимается как стимул.

Ну и в совместном противостоянии «общему врагу» возникает корпоративный патриотизм, который тоже сплачивает и воодушевляет.

Какие ещё «укрепляющие» меры воздействия на персонал вы могли бы порекомендовать?

Во-первых, в этот период я бы рекомендовала руководителям не жалеть времени на беседы с сотрудниками, общие собрания, где нужно объяснять политику предприятия, знакомить персонал с планами и мерами, принимаемыми в порядке противостояния кризису.

Во-вторых, очень способствует борьбе с паникой и возникновению у сотрудников чувства безопасности проведение семинаров и другого рода обучения. 

Непосредственно из опыта работы

Я помню кризисы 1998-го и 2011 годов, когда одни предприятия увольняли своих сотрудников, другие проводили семинары. И помню разговор с одним очень талантливым руководителем, чьё предприятие, кстати, уже много лет лидирует на своем рынке.

Он тогда сказал: «Мы проводим сейчас семинар не только потому, что нам надо поднять навыки в определенной области, но еще и потому, что так наши люди точно поймут, что мы не собираемся их сокращать. Мы вкладываем деньги в обучение сотрудников, и это существенно повышает их чувство безопасности.

Если мы обучаем, значит, увольнять не будем, а соответственно, они будут трудиться, чтобы заработать для себя и для предприятия, а не искать более стабильный остров».

Некоторые предприятия в период кризиса, вне зависимости от того, коснулся он их или нет, сильно урезали свои бюджеты на обучение. Очень недальновидная политика. Мало того, что предприятие не применяет этот ресурс как инструмент стабилизации настроений в коллективе, она не использует и период кризиса по прямому назначению: для пересмотра принципов работы, методов и т.д.

, чему обучение в немалой степени способствует. Иными словами, экономя малое, теряет большое.люди точно поймут, что мы не собираемся их сокращать. Мы вкладываем деньги в обучение сотрудников, и это существенно повышает их чувство безопасности.

Если мы обучаем, значит, увольнять не будем, а соответственно, они будут трудиться, чтобы заработать для себя и для предприятия, а не искать более стабильный остров».

В-третьих, все стимулы, работавшие до кризиса, работают и сейчас. Поэтому не нужно забывать об обратной связи с персоналом, оценке его работы. Любому человеку в любые времена приятно услышать «спасибо» за хорошую работу, важно знать, как его труд воспринимается. 

И, наконец, последнее. Порой экономия ресурсов заставляет урезать и социальные пакеты, действующие в организации.

Особого протеста в трудные времена это не вызывает, но важно, чтобы руководитель показывал, что он терпит некоторые неудобства вместе с коллективом. Если всем перестают оплачивать бензин или мобильную связь, то и ему тоже.

Должно возникнуть ощущение большего равенства в противостоянии трудностям, чтобы сотрудники видели, что кризис преодолевается не только за их счет.

Подытоживая вышесказанное, хочу еще раз подчеркнуть: выход из кризиса во многом определяется умением и объективной реакцией на него руководителя. Для того чтобы быть уверенным в своем будущем, необходимо провести ревизию всех систем управления на предприятии.

В первую очередь следует пересмотреть структуру, затем оптимизировать бизнес-процессы, провести оценку эффективности деятельности предприятия и пр. и только потом переходить к конкретным мероприятиям, в том числе и в политике работы с персоналом.

Источник: https://www.zis.by/publications/stoit-li-v-krizis-uvolnyat-sotrudnikov

Как сократить расходы на содержание кадров

Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Постоянные издержки компании, связанные с выплатой ЗП сотрудникам, составляют львиную долю затрат предприятия. Разумеется, руководители организаций стремятся максимально их сократить. Это позволит снизить себестоимость продукции и цену ее реализации. Как результат, потребительский спрос возрастет, что обеспечит увеличение объемов продаж и размера получаемой прибыли.

Существует несколько способов сокращения издержек на персонал:

  • уменьшение штата. Непрофильных сотрудников можно попросту уволить, если выполнение их функций удается переложить на плечи меньшего количества людей. Например, вместо двух помощников один выполняет поручения нескольких специалистов;
  • изменение рабочего режима. Группу сотрудников можно перевести на почасовую, поденную или сдельную оплату труда. Привлекать их к сотрудничеству для исполнения конкретных должностных обязанностей и выплачивать вознаграждение только за оказанные услуги;
  • уменьшение ЗП. Напрямую снизить затраты на содержание кадров позволяет сокращение ФОТ. Если ЗП сотрудников уменьшается, то это справедливо и для валовых расходов предприятия. Однако такой путь малоэффективен, ведь чреват потерей кадров или ухудшением качества их работы;
  • аутстаффинг. Такой метод сокращения кадровых издержек дает хорошие результаты. Услуга помогает оптимизировать расходы, и увеличить доходы компании.

Сокращение штата допустимо только в том случае, если это решение не перегружает другие подразделения организации чрезмерно. Обязанности, которые исполняли уволенные сотрудники, можно перераспределить на оставшийся персонал. Это позволит избавиться от непрофильных работников и сократить фонд оплаты труда.

Изменение рабочего режима актуально в тех случаях, когда компания ведет деятельность сезонного или проектного характера. Персонал привлекается к сотрудничеству для решения конкретных задач. А после исполнения обязанностей получает оплату и ожидает новых запросов работодателя.

Уменьшение ЗП применяют, как правило, в отношении непрофильных сотрудников. Высококвалифицированные специалисты — ядро компании. Поэтому по отношению к ним допустимо повышение оплаты труда, но не понижение.

Помощники же, выполняющие рутинную и вспомогательную работу, – категория тех сотрудников, которым можно снизить ЗП при необходимости.

Во всяком случае, даже если эти сотрудники уволятся, заменить их не составит труда.

Пользуются спросом услуги аутсорсинга персонала. Они предполагают передачу обязанностей подбора, оформления, обеспечения, менеджмента кадров подрядчику. Использование такого инструмента актуально в тех случаях, когда требуется команда целого подразделения или большой части штата. Привлечение 1-2 сотрудников с помощью аутсорсинга не дает заметного эффекта.

Гораздо лучше зарекомендовали себя услуги аутстаффинга персонала. Они позволяют сократить не только кадровые, но и валовые издержки предприятия. Вот почему их популярность на отечественной и зарубежной бизнес-арене постоянно возрастает.

Аутстаффинг представляет собой комплекс услуг, направленных на изменение официального, но не фактического, формата трудовых отношений между компанией и персоналом. Это достигается путем увольнения сотрудников из штата. Впоследствии они оформляются в аутстаффинговом агентстве, но исполняют должностные инструкции как раньше.

Как аутстаффинг позволяет сократить расходы на персонал

Выгоды от применения внештатного кадрового менеджмента очевидны:

  • уменьшается численность сотрудников компании. Размер официального штата организации сокращается, ведь персонал переоформляется в агентство подрядчика;
  • упрощается ведение кадрового делопроизводства. Заметно снижается нагрузка на отделы менеджмента персонала и бухгалтерию, ведь задачи документального оформления, расчетов по ЗП в отношении переоформленных сотрудников делегируются аутстафферу;
  • сохраняется оптимальная категория налогоплательщика. Чем больше в компании работников, тем выше доля прибыли, которую руководителю приходится перечислять в виде налогов. Официальное сокращение штата позволяет удерживать статус малого предприятия и отчислять налоги по наиболее выгодной системе;
  • уменьшается ФОТ. Поскольку начислять ЗП приходится меньшему количеству сотрудников, совокупный фонд оплаты труда сокращается. А вместе с ним уменьшается и сумма налоговых, социальных отчислений;
  • оптимизируются постоянные расходы. Расчеты по ЗП в отношении каждого сотрудника — трудозатратная задача. Аутстаффинг позволяет избавиться от нее: предприниматель просто платит подрядчику ежемесячно и получает необходимый результат;
  • исключаются проблемы с госслужбами. ФМС и другие контролирующие организации проверяют предприятия на предмет оформления персонала согласно действующим нормам трудового законодательства. Внештатный кадровый менеджмент исключает для компании риск наложения штрафных санкций при выявлении нарушений.

Профессиональный аутстаффинг позволяет существенно сократить расходы на содержание сотрудников за счет нескольких факторов:

  • официальная численность работников уменьшается, что отражается и на фонде оплаты труда;
  • сокращение ФОТ влечет за собой снижение расходов на отчисления от ЗП в виде налоговых и социальных взносов;
  • сохранение категории малого предприятия позволяет использовать оптимальную систему налогообложения;
  • упрощение кадрового делопроизводства создает предпосылки для модификации и сокращения HR-отдела;
  • отсутствуют проблемы с персоналом и госслужбами, что исключает риски простоев в работе и получения штрафов.

Эффективно сократить кадровые издержки поможет вывод персонала за штат компании. Передавая обязанности оформления и содержания сотрудников надежному подрядчику, компания обеспечивает оптимальное использование оборотных активов и достижение лучших финансовых результатов!

Источник: https://outstaffing-sovetnik.ru/blog/kak-sokratit-rashody-na-soderzhanie-kadrov

Оптимизация по живому

Сокращение должности на предприятии при оптимизации фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда — это то, что первым попадает под нож в кризис. Но ждать массовых сокращений пока рано — в ближайшие несколько месяцев компании будут обходиться менее радикальными мерами.

АНАСТАСИЯ ЯКОРЕВА

” статья расходов для большинства компаний — это персонал, поэтому в кризис неизбежно стремление бизнеса сокращать работников, снижать зарплаты и другими способами урезать фонд оплаты труда”,— говорит Юлия Чашина, заместитель генерального директора по персоналу компании Superjob.ru.

Уже несколько месяцев бизнес выжидает, не предпринимая сокращений, но, очевидно, готовясь к ним. Согласно исследованиям, сокращения практически не коснутся экспортно ориентированных компаний и IT-сферы.

Некоторые из них даже расширяют штат: в Mail.Ru Group, например, заявили о появлении новых вакансий. В таких отраслях, как розница, банки, страховой, ресторанный бизнес, сокращения, пожалуй, неизбежны.

Согласно исследованиям, в конце 2014-го и начале 2015 года прямо о сокращениях персонала заявляло только 2,5% компаний, и по большинству направлений поиска нового персонала практически не изменилось число вакансий.

Директор рекрутингового агентства Pruffi Алена Владимирская, правда, полагает, что многие из них размещают объявления с целью заменить менее квалифицированного сотрудника на более квалифицированного на тех же условиях.

Впрочем, в выжидании нет ничего необычного. Сокращения обычно отстают от начала кризиса на квартал или даже на полгода. В 2008 году кризис начался в сентябре, а массовые сокращения — только в марте 2009-го. Пока компании обходятся более мягкими мерами.

Никакого футбола

Самый щадящий способ сократить расходы на сотрудников, с которого начнут многие компании,— это урезание соцпакета, в первую очередь таких приятных, но дорогих излишеств, как бесплатный фитнес и скидки на ДМС для членов семьи. Некоторые торговые компании могут уменьшить скидку на свою продукцию для работников.

Сейчас, по данным HeadHunter, ДМС предоставляет 25% российских и 70% иностранных компаний, питание организует около трети компаний.

Пока только 5% работодателей, опрошенных в ноябре прошлого года порталом Superjob, заявили, что компенсационный пакет в их компаниях сократился. Правда, у 32% соцпакета вовсе не было, а 4% заявили, что намерены его расширить.

Если рассматривать этот вид урезаний как первый шаг, реакция на экономические потрясения в нашей стране, очевидно, в этот раз отстает.

В декабре 2008 года примерно треть компаний, по данным АНКОР, собирались урезать либо уже урезали соцпакеты.

Тогда первыми под нож попали программы обучения сотрудников (75% опрошенных), расходы на мобильную связь и питание (половина компаний), ссуды на льготных условиях (33%) и ДМС (17%).

Сейчас о сокращениях соцпакетов мало кто заявляет открыто. “Мы убрали из соцпакета, например, занятия футболом, остальные спортивные секции оставили,— рассказывает Андрей Медведев, гендиректор “Промышленных силовых машин”.— Английский язык мы раньше оплачивали всем, теперь — только тем, кому он нужен по работе. При этом смотрим на посещаемость занятий”.

“Минус такого решения в том, что сотрудники могут начать сокращать активность пропорционально урезанию льгот или мстить за него,— говорит Владимирская.— Например, если компания урежет расходы на связь, продажники начнут меньше звонить, а если отменить бесплатные обеды в офисе, то сотрудники начнут ходить в кафе и затягивать обеденный перерыв”.

Три дня в неделю

Пока кризис не слишком глубок, компании могут избирать и другие компромиссные меры. Например, сокращение рабочей недели, которое позволяет пропорционально уменьшить фонд оплаты труда (ФОТ) и не растерять сотрудников, на обучение которых предприятие затратило время и ресурсы.

Эту меру чаще применяют на производственных предприятиях. Так сейчас поступает, например, компания “Интерскол”, производящая электрооборудование.

“На период межсезонья мы ввели сокращенную неделю в центральном офисе , чтобы полностью сохранить коллектив в этом году,— говорит директор по маркетингу “Интерскола” Алексей Жигайлов.— На самом производстве мы персонал напротив, набираем.

До мая планируем нанять еще 200 человек”. По слухам, в центральном офисе одного из конкурентов, компании Bosch, сокращения начались еще в октябре и могут коснуться около 20% персонала.

Пресс-служба Bosch на запрос “Денег” о сокращениях не ответила.

“Многие сотрудники реагируют на сокращение рабочей недели даже с энтузиазмом,— полагает руководитель проекта “Банк данных заработных плат” компании HeadHunter Наталья Данина,— поскольку для них это возможность что-то заработать на стороне либо попробовать себя в мелком предпринимательстве”.

Менее позитивно, очевидно, реагируют сотрудники на идею руководства отправить их в неоплачиваемые отпуска — работодатели рассчитывают, что работник в результате сам захочет уволиться по соглашению сторон.

“В январе в неоплачиваемый отпуск отправили бухгалтера и наемного директора,— говорит Александра, сотрудник регионального рекламного агентства.

— В итоге мы работаем через пень-колоду: нет бухгалтера, чтобы решить какие-то вопросы, нет директора, чтобы утвердить рекламную кампанию”.

Компании пытаются сократить расходы и на вспомогательных бизнес-процессах, например изменяя график работы охраны: вместо четырех охранников с 10-часовым рабочим днем переходят на схему три человека с 12-часовым рабочим днем или отказываются от круглосуточной охраны.

Другой вариант сэкономить без больших жертв — отдать часть задач в аутсорсинг: за внештатного сотрудника не нужно платить НДФЛ, делать отчисления в различные фонды, оплачивать ему больничный и отпуск, а если его услуги больше не требуются, не нужно проводить сокращения и выплачивать компенсацию. Как правило, в аутсорсинг передают непрофильные функции — IT, бухгалтерию, уборку в офисе.

Начальники получат меньше

Сокращение зарплат — самая непопулярная у кадровиков мера. Считается, что если урезать зарплату, то лучшие сотрудники найдут новое место, а в компании останется балласт — те, кто готов терпеть, лишь бы пересидеть кризис.

Вместе с тем сейчас, по данным многих исследований и опросов, каждый третий российский соискатель готов пойти на снижение зарплатных притязаний ради сохранения работы или гарантированного трудоустройства на новое место.

Это касается не только рядовых сотрудников, но и руководства. “У нас принцип был следующий: чем больше зарплата, тем сильнее ее урезали, кому-то при сохранении прежней рабочей нагрузки, а кому-то пропорционально сокращению рабочего времени”,— говорит один из сотрудников головного офиса мебельной фабрики “Мария”.

Александр Орлов, владелец сети ресторанов “Тануки” и “Ерш”, пошел по этому же пути. С конца 2014 года он сократил фонд оплаты труда на 30% — часть персонала уволил и выборочно урезал зарплаты. Впрочем, зарплаты он сокращал (примерно на 10%) только высшему менеджменту.

“Линейному персоналу — менеджерам, поварам, официантам — мы, наоборот, повысили зарплату”,— уточняет Орлов. С учетом того что в сфере услуг на ФОТ приходится от 70% до 90% затрат, 30-процентное сокращение — это очень существенно.

Однако для “Тануки” пока недостаточно: сокращения в компании продолжаются.

Стратеги и работяги

“Сокращения для компаний — крайняя и нежелательная мера,— говорит Михаил Семкин, исполнительный директор некоммерческого партнерства “Эксперты рынка труда”.— Приходится единовременно выплачивать сотрудникам несколько окладов, кроме того, в некоторых случаях при нарушении Трудового кодекса работник может восстановиться через суд”.

Тем не менее без сокращений не обходится ни один кризис.

“По опыту прошлого кризиса можно сказать, что компании предпочитают сокращать не высших управленцев и не низовой персонал, потому что первые отвечают за стратегию, а вторые ее реализуют,— говорит Данина.

— Сокращают жировую прослойку — средних управленцев, которые не генерируют добавленной стоимости. За 2011 и 2012 годы компании опять успели накопить такой жирок и сейчас начнут от него избавляться”.

В “Промышленных силовых машинах” за ноябрь-декабрь 2014 года сократили 15% персонала (50 работников из 340), и действительно не тех, кто создавал добавленную стоимость, “крутил гайки”, говорит Медведев. В основном под сокращения попал вспомогательный производственный персонал — инженеры-конструкторы, технологи, закупщики, логисты.

“Мы создали рабочую группу, кадровому отделу поручили сделать “фотографию” рабочего дня каждого сотрудника,— рассказывает Медведев.— Оказалось, что у многих сотрудников выполнение основных функций занимает всего около 40% рабочего времени, многие загружены меньше чем наполовину.

Кроме того, у нас в компании были люди, которым когда-то, скажем так, давали еще один шанс, но кризис — это не то время, когда нужно пытаться “оживить” сотрудника.

Так получилось, что сокращали мы в основном “старичков” — тех, кто пришел к нам в самом начале работы и уже не вписывался в выросшую компанию со строгими KPI”.

Впрочем, топ-менеджеры в некоторых случаях тоже могут попасть в категорию “жировой прослойки”. “В представительстве одной из крупных международных компаний в первую очередь были сокращены позиции нескольких вице-президентов,— говорит Евгений Емельянов, гендиректор группы компаний “Шаг”.

— Руководство компании посчитало, что позиции этих людей связаны с долгосрочными планами развития. А, если будет затяжной кризис, проще временно пожертвовать этими планами, сохранив эффективность основного бизнеса.

Кроме того, увольнение каждого топ-менеджера высшего звена позволяло сохранить с десяток рядовых специалистов, каждого из которых компания в свое время тщательно отбирала и выращивала”.

Источник: https://www.kommersant.ru/doc/2645355

101Адвокат
Добавить комментарий